Как развить стратегическое и эффективное лидерство

Руководители школ могут работать над пониманием сильных и слабых сторон своих членов команды, чтобы продуктивно распределять работу.

Как директора могут лучше понимать и справляться с тревогой и разочарованием, когда их лидерство и повседневные рабочие обязанности требуют набора навыков, которые им еще предстоит развить? Управление этим имеет решающее значение, потому что при реализации общешкольных инициатив тревога среди всего персонала возрастает, когда директор и другие люди плохо оснащены сильными сторонами, необходимыми для продвижения дела. Существует модель, которая показывает директорам компаний, как лучше понимать и справляться с этой тревогой и разочарованием.

КАК ШКОЛЬНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ МОГУТ ПРИМЕНИТЬ ЭТУ МОДЕЛЬ

Когда руководитель школы пытается возглавить и реализовать какую-либо инициативу, от пересмотра учебной программы до изменения программы управления учащимися (назовем только два), он будет проводить три этапа работы:

• Созерцание идеи
• Активация идеи
• Реализация идеи

Опытные директора знают, что для прохождения каждого этапа требуются разные навыки. Работа может стать очень разочаровывающей, когда руководитель школы понимает, что эти необходимые навыки не входят в число его сильных сторон.
 

У всех нас есть области, в которых мы процветаем, области, в которых мы боремся, и области, которые находятся где-то посередине. Чтобы помочь лидерам понять, какие навыки необходимы для продвижения инициатив от идеи или видения к полной реализации, выделяют шесть конкретных типов сильных сторон, которые продвигают идеи от начала до конца. В каждой области люди действуют на уровне гениальности, компетентности или разочарования. У большинства людей есть дары в одной или двух областях, компетентность в двух и разочарование в двух. Это области: чудо, изобретение, проницательность, воодушевление, расширение возможностей, упорство.
 

Если вы каждый день заняты рабочими обязанностями, требующими набора навыков, к которым вы плохо подготовлены или не готовы, вы, вероятно, не счастливый директор. Это не означает, что вы терпите неудачу, но вы, вероятно, утомляете себя, берясь за работу, которую другие могут счесть приятной.
 

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭТОЙ МОДЕЛИ С ВАШЕЙ РУКОВОДСТВЕННОЙ КОМАНДОЙ

Если вы вместе со своей командой руководителей проведете книжное исследование концепции гениальности, вы сможете коллективно определить сильные и слабые стороны каждого человека. Вы, наверное, уже знаете, что они собой представляют. Но чтобы вывести людей из ловушек, в которых они оказались, особенно директоров, необходимо провести серьезную дискуссию о тяготах работы и наиболее эффективном распределении обязанностей в соответствии с уникальными дарованиями членов команды.

Вот пример того, как модель можно применить в вашей школе:

• Если бы вы поставили приоритетом сокращение количества обращений к директору по вопросам поведения учащихся и управления классом, кто из ваших сотрудников мог бы легко обдумать существующее положение дел и предложить план решения проблем?
• Кто мыслит нестандартно?
• Кто знает, как и когда задавать вопросы, которые будут способствовать развитию инициативы?
• Кто такой гений?
• Как мотивировать людей выполнять тяжелую работу, необходимую для достижения целей? 
• И, наконец, кто те люди, которые решительно доведут коллективное видение ваших сотрудников до финишной черты?

Скорее всего, в каждой области у вас есть люди, которые, как вы уже знаете, обладают необходимыми навыками. Любая рабочая цель или приоритет требуют людей, способных проявить гениальность в каждой из шести областей. Руководители не могут делать все в одиночку.
 

Если бумажная работа, планирование или проблемы с вовлеченностью учащихся или родителей занимают ваш день и все больше вас расстраивают, возможно, в вашей руководящей команде есть другой человек, который был бы воодушевлен, одарен навыками и стойко мотивирован, чтобы завершить разочаровывающие аспекты работы, которые вас не интересуют. В такие моменты вы не должны чувствовать себя виноватыми или некомпетентными — скорее, вы фактически делегируете рабочие обязанности наиболее способным людям, которым, скорее всего, понравится их выполнять. Вы не снимаете с себя ответственность. Вместо этого вы распределяете и разделяете ответственность за успех. Это стратегическое и эффективное лидерство.